Krzysztof Zyzik: Oficjalne dane znamy: pańscy poprzednicy zostawili grupę z 3,3 miliarda złotych straty netto za 2023 rok, 10 miliardami długów, rozgrzebanymi inwestycjami i widmem bankructwa. Co gorsza, z drastycznym spadkiem sprzedaży: rok 2023 do roku 2022 o prawie 45 procent. Ale co się kryje za tymi fatalnymi liczbami? Splot niekorzystnych czynników rynkowych, czy również złe zarządzanie?
Adam Leszkiewicz: Jedno i drugie. Wyniki, które pokazaliśmy za cały rok 2023, tylko w części są efektem czynników zewnętrznych. Mam na myśli m.in. koszty surowców i dużą dynamikę wzrostu ich cen po agresji Rosji na Ukrainę. Wpływ na sytuację Grupy miał też import nawozów, głównie ze Wschodu, ale również spadek siły nabywczej rolników. Do tego doszły bardzo istotne czynniki wewnętrzne. Przede wszystkim brak działań dostosowawczych po stronie spółki do coraz bardziej wymagających warunków rynkowych. Prowadzono również inwestycję Polimery Police, która bardzo mocno nadwyrężyła możliwości finansowe Grupy Azoty. To budżet blisko 8 mld zł. Równolegle widzimy duże niedoinwestowanie instalacji w kluczowych spółkach Grupy Azoty. Mamy świadomość minimalnego stopnia zaawansowania prac nad realizacją zielonej strategii Grupy Azoty, a to przecież projekty wymagające również ogromnych nakładów finansowych. Te inwestycje – z uwagi na wymagania coraz bardziej świadomych ekologicznie klientów, a także wchodzących regulacji – za kilka lat będą kluczowe w kontekście konkurencyjności naszych spółek na poszczególnych rynkach. W tym obszarze musimy zacząć prace niemalże od podstaw.
Jednym z waszym problemów jest przeinwestowanie. Największa inwestycja Grupy Azoty, Polimery Police, ciągle nie jest zakończona, choć uroczyste otwarcie zakładów odbyło się w ubiegłym roku…
– Przed nami jest cały czas jeden z ważniejszych punktów inwestycji, czyli przeprowadzenie przez Generalnego Wykonawcę Testu Integralności. Dopiero po pozytywnym zakończeniu testu będziemy mogli mówić o przekazaniu instalacji Grupie Azoty Polyolefins. Poza projektem Polimery Police, grupa faktycznie miała w ostatnich latach szereg innych dużych inwestycji. Zakup Compo Expert za blisko 250 milionów euro, czyli ponad miliard złotych, czy budowa bloku węglowego w Puławach, też za ponad miliard. Być może, gdyby była wyjątkowo sprzyjająca koniunktura w branży, udałoby się to wszystko spiąć. Przy tak dużej skali inwestycji, nie należy jednak zakładać jedynie pozytywnych scenariuszy. Zadaniem menedżera jest tworzenie planów rozwoju, które przewidują m.in. załamanie koniunktury lub zmiany trendów rynkowych. Do tego wszystkiego dochodzi kwestia zakupu gazu i kosztów z tym związanych. Szukamy odpowiedzi, na ile były to rzetelne analizy. Na przestrzeni ostatnich kwartałów pojawiały się również inne wydatki, które przy pogarszających się wynikach finansowych, odnotowywanych stratach, należało ograniczać.
Chodzi o darowizny i sponsoringi?
– Tak, przykładowo kwestia finansowania przez Grupę Azoty Polskiej Fundacji Narodowej, na którą łącznie przeznaczono 35 mln zł. A już kompletnie nie rozumiem, dlaczego Azoty angażowały się na przykład w walki MMA, jaką wartość dla grupy miało to kreować? Wspomnę również, że poprzedni Zarząd Grupy Azoty doprowadził, za przyzwoleniem Rady Nadzorczej, do wprowadzenia zmian w swoich kontraktach menadżerskich, w zakresie możliwości wypowiedzenia zawartych w nich zakazów konkurencji.
Zwijacie złote spadochrony menedżerów z nadania prawicy?
– Wypowiedzieliśmy umowy o zakazie konkurencji z byłymi członkami zarządu. Zmiany kontraktów menadżerskich dla byłych członków zarządu, które miały doprowadzić do usunięcia ich wypowiadalności po stronie spółki, były w naszej ocenie nieskuteczne. Łamały prawo, w szczególności z uwagi na fakt, iż były niezgodne z obowiązującym wzorem kontraktu menadżerskiego ustalonym przez Prezesa Rady Ministrów dla spółek z udziałem Skarbu Państwa.
Jak pan ocenia dotychczasowe próby ratowania grupy?
– Pierwsze oznaki niekorzystnych trendów rynkowych były widoczne już w 2022 roku, co zresztą w IV kwartale przełożyło się na dużą stratę netto. Z kolei po pierwszym półroczu 2023 roku zaraportowano stratę na poziomie ponad 1 mld zł. W tym czasie zabrakło wdrożenia planu naprawczego. Jedno z nielicznych działań to wystąpienie w czerwcu ubiegłego roku do instytucji finansowych z wnioskiem o odstąpienie od stosowania wybranych kowenantów. Pomimo wyraźnego pogarszania się wyników finansowych, w kolejnych kwartałach również nie wypracowano kompleksowego programu działań naprawczych.
Co teraz, by uniknąć bankructwa?
– Priorytetem jest utrzymanie płynności i negocjacje docelowego porozumienia z bankami i innymi instytucjami finansowymi, które są naszymi wierzycielami. W dużej mierze skład zarządu jest taki, że jego członkowie dobrze znają poszczególne spółki, więc łatwiej jest nam podejmować szybkie działania. Analizujemy kluczowe projekty i wydatki.
Szukacie trupów w szafie?
– Weryfikujemy zasadność wielu decyzji i działań biznesowych. A przede wszystkim ich wpływ na obecną, bardzo trudną sytuację całej Grupy Kapitałowej.
Przejdźmy na podwórko opolskie. ZAK, perła Kędzierzyna Koźla, notuje pół miliarda straty, przy dwumiliardowych przychodach. To robi wrażenie. Zapytam wprost, bo takie pogłoski są powtarzane w mieście: czy spółce grozi zamknięcie?
– Nie przewidujemy takich działań wobec kluczowych spółek naszej grupy, w tym wobec ZAK. W tej chwili analizujemy, jakie projekty rozwojowe mogłyby stanowić o dobrej przyszłości ZAK-u. Kędzierzyn, co chcę podkreślić, ma swoje niekwestionowane atuty i z pewnością będziemy chcieli je wykorzystać przy opracowywaniu finalnego kształtu programu naprawczego. Grupa Azoty ZAK to przede wszystkim wykwalifikowani i doświadczeni pracownicy, którzy wiedzą jak budować silną markę na poszczególnych rynkach.
Skoro nie planujecie zamknięcia ZAK, to czy może pan zadeklarować, że miejsca pracy w Kędzierzynie Koźlu są bezpieczne?
– Pomimo niezwykle trudnej sytuacji w jakiej nowy zarząd rozpoczął funkcjonowanie w Grupie, podejmujemy wszelkie możliwe działania, aby zabezpieczyć miejsca pracy. Przede wszystkim skupiamy się na innych optymalizacjach kosztowych i na wzmocnieniu biznesu, czyli poprawianiu przychodów. Nie wykluczamy również dezinwestycji tam, gdzie z biznesowego punktu widzenia będzie to uzasadnione. Dążymy do tego, by zmniejszać liczbę wysokopłatnych stanowisk menedżerskich i raczej nie uzupełniać wakatów. To są takie naturalne procesy restrukturyzacyjne, które w najbliższym czasie będziemy przeprowadzać. Plusem jest to, że ZAK nie ma generalnych problemów ze strukturą, trudne zmiany przechodziliśmy w Kędzierzynie przed laty, wszyscy to pamiętamy i mamy nadzieję, że taka sytuacja już się nie powtórzy. Aczkolwiek dziś moment dla całej Grupy Azoty i dla ZAK jest dużo gorszy niż wtedy.
Wypowiedzieliście umowę na sponsoring ZAKSY, dumy miasta i regionu. Czy to jest decyzja nieodwracalna?
– Nie, nadal będziemy się troszczyć o ZAKSĘ. Ważne jest to, że zasady prowadzenia działań sponsoringowych w Grupie Azoty przyjęte przez poprzedni zarząd Grupy Azoty stanowią, że działania w obszarze sponsoringu finansowego. Mogą być podjęte przez spółkę w przypadku kiedy to w roku obrotowym, poprzedzającym podjęcie takich działań, spółka zanotowała zysk operacyjny. Tymczasem za 2023 rok Grupa Azoty odnotowała rekordowy poziom strat. Stąd decyzja o wstrzymaniu finansowania ZAKSY, ale przecież nadal jesteśmy współwłaścicielem klubu. Chcę bardzo jasno powiedzieć czytelnikom „O!Polskiej” i kibicom ZAKSY: wyjście ze sponsoringu to nie jest działanie likwidacyjne klubu. Zostaniemy w klubie właścicielsko, będziemy aktywnie zachęcać inne firmy, również z Opolszczyzny, do dzielenia się tą odpowiedzialnością z nami i miastem, któremu bardzo dziękuję za zaangażowanie w klub. Jako Grupa Azoty, pomagamy zarządowi ZAKSY w poszukiwaniach nowych sponsorów, by wypełnić, przynajmniej przez jakiś czas, lukę, która powstała po naszym wyjściu ze sponsoringu. Sytuacja, którą zastaliśmy w Grupie Azoty powoduje, że w pierwszej kolejności naszym priorytetem jest wyprowadzenie całej Grupy na prostą. Raz jeszcze chcę podkreślić: to nie jest likwidacja siatkówki w Kędzierzynie-Koźlu. Przeciwnie, rozmowy, które zainicjowaliśmy z innymi partnerami, są obiecujące.
Spójrzmy na koniec na Grupę Azoty i na branżę z lotu ptaka. Pracujecie nad wieloletnią strategią rozwoju. Czy ta branża jest przyszłościowa, a jeśli tak, to jak głębokich zmian trzeba w Azotach dokonać, by firma była dumą polskiej gospodarki?
– Dziś naszym zadaniem numer jeden jest plan naprawczy, który chcemy nie tylko sfinalizować, ale i szybko wdrożyć. Do tego niezbędne jest długoterminowe porozumienie z bankami, które powinno dać nam czas na spokojne poukładanie grupy na nowo. Zbudowanie modelu finansowego i biznesowego, czyli na decyzje o charakterze strategicznym. Mówiłem o strategii Grupy Azoty – ona również wymaga pilnej aktualizacji, przede wszystkim w kontekście projektów z obszaru dekarbonizacji. To bardzo istotne dla konkurencyjności całej Grupy. Trzecia kwestia to szukanie kapitału na zewnątrz, który długofalowo wzmocni całą organizację. Pamiętajmy, że Grupa Azoty jest istotnym elementem łańcucha bezpieczeństwa żywnościowego Polski. Mamy strategiczne znaczenie dla państwa i zrobimy wspólnie wszystko, by nie tylko uratować Azoty, ale i wzmocnić je w taki sposób, by wróciły na ścieżkę bezpiecznego rozwoju.
Czytaj także: Duża opolska fabryka do likwidacji. Właściciel: Nie opłaca się
***
Odważne komentarze, unikalna publicystyka, pasjonujące reportaże i rozmowy – czytaj w najnowszym numerze tygodnika „O!Polska”. Do kupienia w punktach sprzedaży prasy w regionie oraz w formie e-wydania.
